Diversiteitsopleiding

diversiteitsopleiding Hoewel organisasies gebruik 'n wye verskeidenheid van inisiatiewe in hul pogings om te waardeer en te bestuur diversiteit, opleiding is een van die mees gebruikte strategieë (Tomervik, 1995). Die definisie vir diversiteitsopleiding wissel van organisasie tot organisasie, en baie keer die manier waarop die organisasie definieer diversiteit opleiding is sterk beïnvloed deur die manier waarop die konsep van diversiteit verstaan ​​in die organisasie (Wheeler, 1994). Volgens Wheeler, uit die breë korporatiewe perspektief, diversiteitsopleiding word gedefinieer as die verhoging van persoonlike bewustheid oor individuele verskille in die werkplek en hoe daardie verskille inhibeer of te verbeter die manier waarop mense saamwerk en kry werk gedoen. In die engste sin, dit is opvoeding oor nakoming - Regstellende Aksie (RA), gelyke geleenthede (OEE), en seksuele teistering (bl 10.). Opleiding is dikwels die eerste blootstelling baie mense kry om diversiteit kwessies (Wheeler, 1994). Opleiding kan van kritieke belang om die vraag of 'n organisasie in staat om effektief en suksesvol te bereik sy diversiteit doelwitte sal wees. Diversiteit opleiding word dikwels na verwys as opleiding en onderwys om bewustheid oor individuele verskille en die veranderinge in die arbeidsmag en die gedrag veranderinge wat nodig is om doeltreffend te bestuur en te werk binne 'n meer diverse werksmag te skep in te samel (Hanover, 1993; Wheeler, 1994) . Wheeler het 'n omvattende studie oor diversiteit opleiding en uitgevind dat as 'n toename in die aantal maatskappye die konsepte van diversiteit te aanvaar, baie implementeer diversiteit opleiding as 'n sleutel tot en selfs 'n primêre stuk hul diversiteit inisiatief. Net so, Hopkins, Sterkel-Powell, en Hopkins (1994) het 'n studie oor die paraatheid van organisasies om 'n diverse werksmag te bestuur. Hulle ondervra 90 maatskappye en gevind dat "opleiding is die sleutel tot 'n ontwrigting wat geassosieer kan word met 'n beduidende toename in personeel diversiteit te verminder" (bl. 435). Baie studies toon dat maatskappye is die verskaffing van diversiteitsopleiding. A 1991 opname deur New York-gebaseerde Towers Perrin het bevind dat 75% van die maatskappye van plan is om of tans diversiteit opleidingsprogramme in plek. Net 'n jaar vroeër, slegs 47% van die respondente organisasies uitgespreek 'n belangstelling in diversiteit. In 1992, Opleiding tydskrif se jaarlikse produksie verslag het bevind dat 40% van Amerikaanse organisasies met 100 plus mense geborg 'n soort van diversiteit opleiding (Rossett Bickham, 1994). In 1996, het hierdie tot 47% ( "Vital Statistics: 1995 Industry Report," 1996). In 'n opname deur Winterle (1992) het bevind dat 63% van die 406 reageer maatskappye het diversiteitsopleiding vir bestuurders en 39% met dien verstande diversiteitsopleiding vir werknemers. Toe hulle gevra is oor toekomsplanne om diversiteit opleiding bied, hierdie syfers gestyg tot 79% vir bestuurders en 65% vir werknemers. Morrison (1992) ondervind ook soortgelyke bevindings wat aangedui het dat 65% van die groot Amerikaanse maatskappye voer diversiteitsopleiding. In 'n opname wat deur Harris en Moran (1991), het hulle gevind dat byna twee-derdes van die 406 maatskappye wat deelneem gedoen diversiteitsopleiding vir bestuurders. Byna 40% gedrag diversiteitsopleiding vir alle werknemers. Daarbenewens, die meeste het aangedui dat hulle toekomsplanne om bestuurders (80%) of hul hele werkmag (65%) op te lei. 'N Opname van faktore wat die aanvaarding en vermeende sukses van diversiteitsopleiding (Rynes Rosen, 1995) het bevind dat die meerderheid van die opleidingsprogramme duur 'n dag of minder en verbruik minder as 10% van die totale opleidingsbegroting. Hulle het bevind gemengde persepsies oor die sukses van hul opleidingsprogramme. Die meerderheid van die respondente evalueer reaksies deelnemers se maar baie min gedrag langtermyn evaluerings. Daar is ook bevind dat diversiteit opleiding sukses is wat verband hou met diverse bestuurspanne, hoë prioriteit vir diversiteitskwessies, topbestuur toewyding en ondersteuning, teenwoordigheid van 'n verskeidenheid bestuurder, verpligte bestuurs - bywoning, en langtermyn-evaluerings. Hierdie studie bestudeer slegs die persepsies van menslike hulpbronbestuurders en nie werknemers. In 'n omvattende studie wat deur Johnson (1995) oor die status van die waardering en bestuur van diversiteit in Fortune 500 vervaardiging en diensorganisasies, vind sy dat die meerderheid van die organisasies in beide sektore óf reeds 'n verskeidenheid moeite of was in die beplanningsfase (72 % in die dienstesektor en 80% in die vervaardigingsektor). Wanneer studie deelnemers is gevra wat ontwikkelingspogings is gebruik om hul organisasie se diversiteit pogings ondersteun, meer as 80% berig kulturele diversiteit bewustheid opleiding (84%), opleiding vir die bestuur van diversiteit (83%), en opleiding vir die waardering van diversiteit (81%) as die meeste groot skaal deur hul organisasies. Werknemers in baie private maatskappye moet ook of aangemoedig om deel te neem in diversiteitsopleiding. Byvoorbeeld, Federal Express beveel sterk aan dat al hul 5500 bestuurders by te woon 'n vier-en-'n-half-dag diversiteit opleidingsprogram, en die Stille Oseaan Gas Electric Company vereis 'n minimum van vier ure van diversiteitsopleiding vir al hul werknemers (Rossett Bickham , 1994). Baie skrywers is van mening dat evaluering moet gedoen word as deel van 'n doeltreffende diversiteit opleidingsprogram (Carne Vale Stone, 1995; Cox, 1993; Lublin, 1995; Rynes Rosen, 1995; Tomervik, 1995). Evaluering bied 'n geleentheid om die doeltreffendheid van die diversiteit opleiding wat die organisasie voorsien evalueer. Voordele van diversiteitsopleiding As dit behoorlik gedoen word, kan diversiteitsopleiding baie effektiewe voordele vir die organisasie en sy werknemers te bring. Simons (1992) opgemerk baie moontlike gebiede waarin aansienlike winste bereik kan word. Hierdie gebiede kan gekategoriseer word in drie groepe. In die eerste plek kan die bestuursvlak baie voordele wanneer daar effektiewe diversiteitsopleiding in die organisasie is nie. Bestuurders meer effektief omdat hulle geskikte werk opdragte kan gee en terselfdertyd kan hulle werknemers behoorlik te evalueer. Daarbenewens kan diversiteitsopleiding help bestuurders te verbeter werwing en bevordering beleid. werk bestuurders se is makliker gemaak omdat afwesigheid verminder en samewerking verhoog. Werknemers kan ook meer aktiewe deelnemers en dus meer doeltreffende en effektiewe werk spanlede. Gevolglik deur diverse werkspanne, bestuur kry meer nuwe idees vir innovasie. Tweede, werknemers kry ook voordele. Soos hul motivering en moraal verhoog, werknemers meer tevrede met hul werk. Hulle kan ook toegang hê tot 'n beter mentorskap en afrigting. Daarbenewens het hulle is meer verbind tot hul professionele groei, want prestasie word die maatstaf vir sukses. Ten slotte, die organisasie en sy omgewing te verbeter. Die arbeidsmag word meer lojaal teenoor die organisasie omdat werknemers te ontwikkel 'n gevoel van eienaarskap. Terselfdertyd, is kommunikasie verbeter omdat meer inligting gedeel. Daarbenewens het die organisasie in staat is om te red in die opleiding koste sedert groter behoud verminder opleiding uitgawes. wins die organisasie se sal dan verhoog omdat diversiteit verhoog kliënt verhoudings en versterk lojaliteit as gevolg van minder konflik. Dit op sy beurt, kan lei tot 'n afname in hofsake en die omgewing in die algemeen moet veiliger vir werkers geword. Benewens hierdie voordele, Loden en Rosener (1991) geïdentifiseer het dat organisasies wat diversiteit waardeer 'n mededingende voordeel sal hê by die huis en in die buiteland. Hulle sal in 'n beter posisie om te gaan met verandering. In 'n opname 1991 Towers Perrin het 'n groeiende kommer vir die diversiteit kwessies oorspronklik ingesamel in die landmerk Hudson Institute studie, werknemers 2000. Meer as die helfte (61%) van die korporatiewe respondente om die Towers Perrin opname erken dat arbeidsmag programme in werking gestel is n groot deel, want senior bestuur het geglo dat sulke programme mededingende posisie van die organisasie se wil verbeter. Net so, in 'n 1992-opname van 131 voorste organisasies in menslike hulpbronpraktyke, 42% van die bestuurders ondervra ooreengekom dat leer om munt te slaan uit diversiteit sal verhoog produktiwiteit en mededingendheid (Winterle, 1992). Die motivering vir diversiteitsopleiding is verweef met die oorkoepelende, langtermyndoelwitte van die aanspreek van diversiteit kwessies wat impak besigheid sukses. Die primêre motiewe vir die aanbieding van diversiteitsopleiding is gebaseer op die maatskappy se behoeftes en die persepsie dat dit 'n mededingende kwessie (Wheeler, 1994). Diversiteit inisiatiewe lyk opgedoen belang en baie bestuurders sien 'n verband tussen die bestuur van diversiteit en die onderste lyn. Ander faktore wat besluite te-werksmag verwante programme te ondersteun sluit in die behoefte aan te trek en te behou 'n geskoolde arbeidsmag, die gevolge van werksmag tendense op die maatskappy, soortgelyke aksies geneem deur mededingers elke organisasie se werknemer eise, behoud en omset probleme, en die regering mandate of sosiale druk (Carne Vale Stone, 1994, p. 34). Die Vereniging vir Menslike Hulpbronbestuur en die Handel Clearing House (SMHB / CCH) (1993) opname, wat menslike hulpbronne professionele oor 'n verskeidenheid van diversiteit kwessies bevraagteken, het bevind dat meer as 50% van die menslike hulpbron professionele dink diversiteit programme " sosiaal wenslik, "en byna 41% glo dat hulle 'n paar van hul beste werknemers sal verloor as hulle nie diversiteit programme gehad het nie. Diversiteit opleiding kan ook help om 'n omgewing te skep waar alle werknemers sien dat hulle waardeer en kan bydra tot hul volle potensiaal te ontwikkel. Tipes diversiteitsopleiding Daar is baie vorme van diversiteit opleidingsprogramme; Maar die literatuur toon dat diversiteit opleiding dikwels gegroepeer in drie tipes opleiding en / of fases: (1)-bewustheid gebaseer, (2) vaardigheid-gebaseerde, en (3) integrasie in ander vorme van opleiding (Carne Vale Stone, 1994 ; Cox, 1991; Wheeler, 1994). Die drie verskillende benaderings kan oorvleuel en kan mekaar versterk, maar is nie nodig opeenvolgende. Al drie tipes opleiding word in meer besonderhede in hierdie afdeling. Diversiteit Opleiding-bewustheid Gebaseer programme-bewustheid gebaseer is een van die gewildste programme wat verband hou met diversiteit opleiding (Carne Vale Stone, 1995; Johnson, 1995; Tomervik, 1994; Wheeler, 1994). opleiding diversiteit-bewustheid gebaseer daarop gemik verhogende bewustheid van diversiteit kwessies en die onthulling van unexamined aannames en neigings werkers se stereotipe. opleiding-bewustheid gebaseer is ontwerp om kennis en sensitiwiteit werknemer verhoog om diversiteit kwessies. Die belangrikste doelwitte van bewustheid opleiding is om inligting oor diversiteit te verskaf, verhoog bewustheid en sensitiwiteit deur die ontdekking van verborge aannames en vooroordele, houdings en waardes, regte mites en stereotipes te evalueer, en die bevordering van individuele en groep deel (Carne Vale Stone, 1994, p. 30). opleiding-bewustheid gebaseer is ontwerp om 'n gevoel van eenheid, verdraagsaamheid, en aanvaarding binne die bestaande organisatoriese kultuur en struktuur (Martin, 1995) bevorder. Winterle (1992) verklaar dat-bewustheid opleiding sluit dikwels vaardighede om gedragsverandering en is gemik op die skep van 'n begrip van die behoefte aan, en betekenis van die bestuur en die waardering van diversiteit begin. Dit is bedoel om deelnemers se selfbewustheid van diversiteit kwessies soos stereotipering en crosscultural onsensitiwiteit uit te brei. opleidingsprogramme diversiteit-bewustheid gebaseer verskil in aksent. Baie opleidingsprogramme van hierdie tipe poging om deelnemers vertroud te maak met die demografiese tendense van die arbeidsmag, skep 'n begrip van die voordele van 'n diverse werksmag, versterk die besigheid impak van diversiteit, te verhoog bewustheid van die struikelblokke in die gesig gestaar deur werknemers, en demonstreer verbintenis van die organisasie se om die diversiteit kwessie (Hanover, 1993). Sommige fokus op verhogende bewustheid deur middel van materiële inligting oor die kulture van die verskillende identiteit groepe in die VSA werkplek. Ander is proses-georiënteerde, met die oog op die ontdekking van bewusteloos kulturele aannames en vooroordele deelnemers. Daarbenewens het baie programme fokus op die skep van houdingsverandering rondom arbeidsmag diversiteit of spesifieke groepe van werknemers. Dit kan die vorm van vooroordeel-vermindering opleiding, wat deelnemers aanmoedig om negatiewe houdings teenoor mense van verskillende agtergronde te identifiseer en te verander te neem. Dit behels dikwels oppervlak stereotipes van verskillende groepe en die erkenning van vooroordeel wat tipies by die onderbewussyn vlak (Deutsch, 1991; Petrini, 1989) sou bly. Simons (1992) verduidelik dat opleidingsprogramme kan help om die organisasies bewus van, respek te raak, en waardeer die diversiteit wat bestaan ​​rondom dit. Hierdie tipe program behels "n bewustheid van kulturele groepe (insluitend 'n mens se eie), hul waardes, gedrags - neigings en lewenstyl" (bl. 85). Dit kan egter bewustheid opleiding in en op sigself nie genoeg wees nie. Bewustheid is nie genoeg om gedrag te verander; Daar is 'n behoefte om vaardighede te ontwikkel asook: "Gewoonlik 'n paar versnit van bewustheid opleiding en vaardigheidsopleiding wenslik is so werknemers begrip in aksie kan omskep" (Simons, 1992, p 80.). opleiding-bewustheid gebaseer is veels te "squishy," sielkundige, en onbegrensd (Geber, 1990). Dit poog om bewustheid te verhoog, maar dit beteken nie vaardighede toe te rus om deelnemers in staat stel om meer doeltreffend op te tree. Baie maatskappye is die bevinding dat sonder vaardigheidsopleiding in hoe om te gaan met kulturele verskille, kan werknemers teen 'n verlies wat om te doen met hul nuwe begrip. Dit is hier waar-vaardigheid gebaseer diversiteitsopleiding inkom. Vaardigheid-gebaseerde diversiteitsopleiding - Vaardigheid gebaseer diversiteitsopleiding gaan verder as bewusmaking; dit bied werkers met 'n stel van vaardighede om hulle in staat te stel om doeltreffend te hanteer werkplek diversiteit. Dit fokus direk op die verandering van werkprestasie. Programme wat hierdie fokus het beklemtoon spesifieke aksies wat bydra tot die doeltreffende bestuur van diversiteit (Hanover, 1993). - Vaardigheid gebaseer diversiteitsopleiding het drie belangrike doelwitte: (1) die bou van nuwe diversiteit-interaksie vaardighede, (2) die bevordering van bestaande vaardighede, en (3) die inventarisering van vaardigheid-gebou metodes (Carne Vale Stone, 1994, p 31.). - Vaardigheid gebaseer diversiteitsopleiding is in die meeste gevalle nie aangespreek as 'n tweede fase of diens in ander vaardigheid-gebaseerde programme wat meer spesifieke inligting oor kulturele norme van verskillende groepe en hoe hulle kan werk gedrag beïnvloed te voorsien. Verder is dit opvoed werknemers op spesifieke kulturele verskille en hoe om te reageer op die verskille in die werkplek. Hierdie tipe van opleiding moedig wedersydse leer, aanvaarding, en beter begrip tussen verskillende kultuurgroepe in die organisasie (Cox Blake, 1991). - Vaardigheid-gebaseerde opleiding verskaf gereedskap om effektiewe interaksie in 'n heterogene werk omgewing te bevorder. Die vaardigheid-gebaseerde opleiding kan gerig word aan bestuurders, toesighouers, of ander vorme van werknemers. Byvoorbeeld, kan tipiese vaardighede geleer word om werknemers sluit afrigting, te bemagtig, gee terugvoering aan diverse individue, onderhoudvoering, mentorskap, delegeer, en konflikoplossing (Carne Vale Stone, 1994; Wheeler, 1994). Simons (1992) het opgemerk dat vaardigheidsopleiding vereis dat mense die konteks, inhoud en gebruik van die vaardighede wat hulle leer verstaan. Simons het ook voorgestel dat leerlinge voldoende praktiese moet hê praktyk om in staat wees om aan te wend en die ontwikkeling van die nuwe vaardighede. In effektiewe vaardigheidsopleiding, leerlinge te leer hoe om te leer. Henderson (1994a) geklassifiseer vaardigheidsopleiding in "tegniese opleiding" wat spesifiek ontwerp is vir bestuurders en toesighouers om tegniese en administratiewe vaardighede te ontwikkel. Die leerproses word dus hoofsaaklik kognitiewe. Hierdie tipe van opleiding is afrigter vakgerigte en het as sy vernaamste doelwit om werk doeltreffendheid te verbeter. Geïntegreerde grond diversiteitsopleiding Sommige maatskappye hoofstroom hul diversiteit leer doelwitte in bestaande opleidingsprogramme. Integrasie vind plaas wanneer diversiteit konsepte in opleidingsprogramme wat reeds binne die organisasie bestaan ​​soos bestuursontwikkeling, spanbou en leierskap opleidingsprogramme (Wheeler, 1994) geïmplementeer word. Dit vereis samewerking met al die nodige groepe om seker te maak die diversiteit konteks is opgeneem in die verskillende programme wat die maatskappy bied, of dit is verkope en diens, oriënteringsprogramme vir nuwe rekrute, toesighoudende en bestuur ontwikkeling, of produkontwikkeling (Wheeler, 1994) . Die uitvoer van behoeftebepalings Assessering is 'n instrument vir die diagnose van organisatoriese toestande (Gardenswartz Rowe, 1993). Volgens Leach et al. (1995), "Dit is die ondersoek fase van die diversiteit inisiatief, 'n tydperk van die tyd gewy aan om vrae te vra, te ondersoek en op soek na inligting" (bl. 25). Dit is die weg van die ontdekking van wat die vlak van bewustheid, kennis en vaardighede leerlinge het sodat die onderrig / leer hulpbronne en metodologie wat gebruik is in die opleidingsprogram is die gepaste kinders. Rynes en Rosen (1995) tot die gevolgtrekking gekom dat assessering nodig het, is "n bepaalde nuttige stap in die rigting die verbetering van die sukses van diversiteitsopleiding" (bl. 268). Hierdie proses is baie belangrik, want dit eties, opleiding moet nie voor die begrip van die kwessies werknemers in die gesig staar gedoen. Diversiteit kenners verskil oor die spesifieke diversiteit opleiding wat nodig is vir effektiewe bestuur van diversiteit. Die ideaal is dat maatskappye 'n behoeftebepaling te doen om te identifiseer die spesifieke diversiteit moet binne die inhoud van hul organisatoriese doelwitte te bereik. Dit is veral belangrik aangesien diversiteit behoeftes gaan baie wissel tussen maatskappye. Byvoorbeeld, is 'n maatskappy in die noorde van Illinois gaan baie verskillende behoeftes as 'n maatskappy in Miami, Tucson, of Los Angeles het. Dit is te danke aan die arbeidsmag make-up. Elke organisasie het 'n kultuur van sy eie, gevorm deur die mense wat dit en personeel dit (Simons, 1992) gestig. Dus, 'n kritieke uitdaging van diversiteit opleiding is om die behoeftes van die organisasie se verstaan ​​en om doelwitte wat aan daardie behoeftes te ontwikkel. Wheeler (1994) wys daarop, "Sodra diversiteit behoeftes van die organisasie se geïdentifiseer is, kan doelwitte gestel word, 'n strategie in plek gestel, en maatreëls van hoe goed daardie doelwitte nagekom kan bepaal word" (bl. 14). Benewens help staat doelwitte, behoeftebepaling is 'n nuttige hulpmiddel in prioritiseer die dimensies van diversiteit wat belangrik is vir die organisasie aan te spreek is. Hierdie proses kan bestuur om te teiken en aksieplanne om diversiteitskwessies veral belangrike en nie net belangrik vir die organisasie nie, maar ook om die werknemers (Sessa, Jackson, Rapini, 1995) aan te spreek. Die proses van die identifisering van watter unieke behoeftes van die organisasie se is en wat die kulturele klimaat is van kritieke belang stappe voor ontwikkeling en implementering van opleiding. Thiederman (1991) het opgemerk dat voor die besteding van geld, energie, of tyd op die verskaffing van diversiteitsopleiding, is dit noodsaaklik dat 'n paar van die hulpbronne in die bepaling van die aard van die opleiding van die organisasie se behoeftes geplaas word. Die behoeftebepaling stap is baie belangrik omdat dit die geleentheid om versigtig te evalueer watter tipe opleiding is die mees geskikte vir hul bestuurders en werknemers gee die organisasie. As organisasies nie behoeftebepaling te doen, kan opleiding fokus op 'n probleem wat nie 'n wesenlike probleem in die organisasie (Caudron, 1993), wat lei tot 'n vermorsing van hulpbronne sonder die bereiking van veranderinge in gedrag. Ten spyte van die belangrikheid van die uitvoer van behoeftebepaling, het baie organisasies hierdie proses geïgnoreer in die uitbouing van diversiteit opleiding. Rynes en Rosen (1995) het opgemerk dat behoeftebepaling is 'n gebied van diversiteit wat baie verwaarloos. Die algemene fout organisasies is om te aanvaar wat die behoeftes is. Die meeste diversiteitsopleiding blyk te gewees het implisiete aannames ontwerp om eerder as eksplisiete demonstrasie. Die uitvoer van 'n behoeftebepaling is nie altyd 'n maklike taak nie. Die organisasie moet verstaan ​​word in baie dimensies. Verder het diversiteitskwessies is subjektiewe en moeilik om te meet. Sessa et al. (1995) gegroepeer hierdie kwessies in twee kategorieë: (1) huidige praktyke en beleide, en (2) die huidige arbeidsmag demografie. Hulle beveel aan dat voor die aanvang van enige diversiteit program, is dit noodsaaklik om die huidige praktyke en beleide van die organisasie se ondersoek. Daarbenewens moet mense in beheer van die ontwikkeling van diversiteitsopleiding te leer oor die aard van diversiteit in werkerskorps die organisasie se en hoe dit 'n impak houdings en gedrag (p. 270). Selfs wanneer die diversiteit behoeftebepaling is moeilik om uit te voer - want dit is tyd en hulpbronne in beslag - is dit moontlik om dit te doen. Thiederman (1991) gee die volgende wenke om die taak te maak van die uitvoer van 'n behoeftebepaling makliker: Vra bestuurders, toesighouers, kind van werkers, en etniese en immigrant werkers hoe hulle voel. Doen dit informeel, sonder dwang, en in vertroue. Ontwikkel geskryf opnames, maar wees versigtig vir vrae wat die werklikheid kan verwring. Persoonlike onderhoude is veiliger en meer akkuraat. Kyk na die werkplek. Kyk of werknemers lyk goed werk as spanne, of is daar konflik en omstredenheid. Kyk om te sien of die werkplek doeltreffend loop. Uitkyk te wees vir probleme wat verband hou met rassisme, diskriminasie, misverstand, en dies meer. Bestudeer onlangse diskriminasie pas, klagtes, dissiplinêre optrede, uitgang onderhoude, aanslae werknemer en resensies, nuwe huur, promosies, ongeskiktheidseise en veiligheid rekords. Kyk om te sien watter soort klagtes herhaal. Let indien sekere kulture of rassegroepe is wat betrokke is. Nooi 'n verskeidenheid konsultant vir 'n waardasie te doen. Met iemand wat 'n kenner op kulturele diversiteit kan voordelig wees, want so 'n professionele is bewus van die aard van die kulturele uitdagings wat kan ontstaan ​​en is beter gekwalifiseerd om hulle te identifiseer. (Pp. 170-171) Simons (1992) wys daarop dat diversiteit assessering is van kritieke belang vir die toekoms van organisasies en hul werknemers. Hy geïdentifiseer nege doele of doeleindes van diversiteit assessering: Om duidelik die belangrikheid daarvan, en prioriteite vir diversiteit bewustheid sowel as kennis en vaardighede opleiding op alle vlakke van die organisasie. Om jou te help bestuurders sowel as interne en eksterne konsultante om spesifiek te identifiseer wat diversiteit ingrypings dalk nodig mag wees vir die verdere ontwikkeling van die organisasie en sy personeel. Om die grootte van diversiteit faktore in die organisasie en die impak daarvan op prestasie te bepaal. Om inligting wat sal help om in die ontwerp of verkryging van toepaslike diversiteit programme verskaf. Om 'n organisasie met insigte in watter verdere assessering mag nodig wees om die geleenthede en uitdagings geskep deur diversiteit aan te spreek voorsien. Rowwe instrumente wat kan verfyn en aangepas vir spesifieke behoeftes van die organisasie se lewer. Om 'n aanslag van vaardigheid en vermoë om die vaardighede wat toepaslik is vir hul funksie, vlak, en verantwoordelikhede te gebruik in die organisasie 'n individu se lewer. Omgekeerd, kan hierdie instrument gebruik word om die vaardighede wat nodig is vir 'n gegewe organisatoriese rol stel. Om te bepaal hoe suksesvol die organisasie op transkulturele denke en gedrag is. Om die organisasie en sy leierskap te help om 'n verskeidenheid rigting te ontwikkel, in stand te hou nie, en hulpbronne om dit te verwesenlik. Om wenslik individuele en organisatoriese verandering deur middel van terugvoer te versnel. (Pp. 3-4) Morrison (1992) verskaf riglyne vir organisasies om hul diversiteit kwessies te ontdek. Om relevante inligting te vind, is dit noodsaaklik dat bestuurders sowel as werknemers direk betrokke by die interne ondersoek. Dit is belangrik om in gedagte te hou dat een van die voordele van behoeftebepaling is om toewyding deur insette (Gardenswartz Rowe, 1993) te genereer. Wanneer werknemers direk betrokke is, is hulle meer geneig om betrokke te raak in die oplossings (bl. 164) te kry. Vroeë betrokkenheid van verskillende groepe en individue in die behoeftebepaling data-insamelingsproses is geneig om meer steun van die hele organisasie vir die diversiteit opleidingstrategie kry. Die behoeftebepaling fase of "ondersoek fase" moet begin met 'n goed ontwerpte plan (Leach et al. 1995). Leiers van die diversiteit pogings moet versigtig beplan die hele organisatoriese assessering. Hulle moet "n oorsig 'n spesifieke plan van aksie, insluitend roosters en rolle en verantwoordelikhede word opgedra" (bl. 24). In die beplanning van die behoeftebepaling proses, die leiers van die diversiteit inisiatief het waaraan benadering (s) te gebruik, hoe om data-insameling gidse ontwikkel bepaal, wanneer om dit te doen, hoe om deelnemers te kies, hoe om die deelnemers te betrek, en hoe om te kommunikeer met hulle. Met ander woorde, die proses van assessering behoeftes vereis duidelike kommunikasie; betrokkenheid strategieë; en baie tyd, toewyding en inspanning. 'N Studie wat deur Wheeler (1994) op die bestuur van diversiteit het bevind dat die meeste deelnemers gebruik 'n verskeidenheid van metodes en gereedskap om behoeftes te samel assessering inligting. Sommige aanslae ontwikkel in-huis, terwyl ander wat deur eksterne konsultante. Benaderings of metodes om die behoeftes van 'n organisasie te bepaal wissel baie en kan onderhoude, fokusgroepe, opnames, dokument resensies, waarnemings, terreinbesoeke of loop-throughs, benchmarking en kulturele oudits insluit. Onderhoude is 'n mondelinge vraag-en-antwoord metode wat gebruik word om data op mense se persepsies oor die organisatoriese kultuur en omgewing in te samel. 'N Onderhoud is in wese 'n gesprek en dit kan formeel of informeel wees. Onderhoude kan een-tot-een of in klein groepies, en hulle kan gestruktureer word, semi-gestruktureerde, of ongestruktureerde. Leach et al. (1995) beveel aan onderhoudvoering die top uitvoerende sedert daardie individu weerspieël die kulturele wortel van die organisasie. Fokusgroepe word gelei besprekings gebruik om gedagtes en persepsies diverse werknemers se vergader oor die organisatoriese kultuur. Fokusgroepe tipies sluit agt tot tien mense en kan so klein wees as drie of vier mense. Opnames is 'n sistematiese metode van data-insameling wat verken en evalueer die verskillende aspekte van die organisatoriese kultuur. 'N Opname vereis respondente om te antwoord op skrif. Opnames kan wees oop, geslote-einde, of afgeskaal. Dit is 'n baie nuttige hulpmiddel wanneer daar tyd beperkinge en / of daar is baie mense waaruit om inligting te bekom. 'N Dokument resensie is nog 'n versameling data tegniek waarin dokumente wat inligting met betrekking tot indiensneming, salarisse, uitvloei, verhuring, promosies, klagtes, en arbeidsmag samestelling sluit versamel en ontleed. In waarnemings. terreinbesoeke. of loop-throughs. die diversiteit leier waarneem die klimaat en kultuur van die organisasie. Die fisiese omgewing, die diversiteit van die kultuur, werknemer interaksie, aktiwiteite, organisatoriese prosesse, ensovoorts kan tydens hierdie dataversamelingstegnieke word waargeneem. Hierdie data-insamelingsmetodes is van kritieke belang wanneer die diversiteit leiers nie vertroud is met die omgewing of het nie 'n duidelike begrip van die organisatoriese kultuur. Benchmarking is 'n vergelykende ondersoek waarin die diversiteit leiers bestudeer wat ander organisasies gedoen wat verband hou met die bestuur van diversiteit (Balm, 1992). Die inligting wat verkry word dan in vergelyking met wat hul organisasie is besig en veranderinge en aanpassings gemaak word as wat nodig geag word. Die kulturele oudit is 'n in-diepte analise van die organisasie om sy kulturele wortels te bepaal. Dit bied spesifiek up-to-date en nuttige inligting oor-diversiteit kwessies (Hayles Russel, 1997). Dit is 'n omvattende tegniek wat onderhoude, opnames, dokument resensies, fokusgroepe en direkte waarnemings kombineer. Data van bestuurders en werknemers wat verband hou met, of weerspieël hul houding teenoor, is diversiteit ingesamel (Thomas, 1991). Alle reeds genoem benaderings kan individueel gebruik, hulle kan oorvleuel, of gedoen word sodat 'n reeks ontwikkel kan word. Om die behoeftebepaling proses te voltooi, is dit belangrik om die data wat ingesamel is te analiseer. In hierdie fase, die diversiteit leiers op te som die kwantitatief en kwalitatief inligting wat ingesamel is, bepaal die temas wat na vore kom, en kyk vir die ooreenkomste en verskille in groepe. Hierdie proses laat hulle toe om die bevindinge te bepaal en dui aanbevelings aan 'n aksieplan te ontwikkel. Dit is egter noodsaaklik dat die bevindings word aan die mense wat die inligting ten einde hul terugvoer te bereik voorsien. Inhoud van Opleiding Sodra die behoeftebepaling gedoen is en die doelwitte is geïdentifiseer, is die volgende stap om te oorweeg is wat ingesluit moet word in die diversiteit opleidingsprogram. Wheeler (1994) aanbeveel vra die volgende vrae by die oorweging van wat in 'n verskeidenheid opleidingsprogram in te sluit: Sal die fokus wees op die nakoming? Is die opleidingsessie oor bewustheid? Is dit oor ras, geslag, of ouderdom? Hoe diversiteit skakel in die besigheid geval? Is dit nodig om dit te koppel aan die besigheid geval? Wat doen mense weet? Wat weet hulle nie? Is die groep professionele? Aan wie is dit gerig, bestuurders of werknemers, heterogene of homogene? (Bl. 21) Wheeler (1994) het 'n studie oor diversiteit opleiding in 45 organisasies en bevind dat die belangrikste items van opleiding inhoud ingesluit ras (94%), geslag (89%), stereotipes (89%), etnisiteit (89%), die maatskappy se doelwitte (80%), werk-familie (71%), ouderdom (69%), seksuele teistering (67%), nasionale demografie (65%), Amerikaanse Wet Gestremdheid (ADA) (62%), interne demografie (60%) , en seksuele oriëntasie (51%) (bl. 21). Net so, Johnson (1995) berig dat van die Fortune 500 maatskappye wat deelgeneem het in sy studie, die grootste persentasie van hulle beklemtoon ras en geslag (97%), ouderdom (90%), etnisiteit (87%), fisiese gestremdheid (87% ), godsdiens (70%), taal (70%), en seksuele oriëntasie (60%) as deel van hul strategie. Daar is kommersieel beskikbare pakkette in die mark wat organisasies kan gebruik om die inhoud van 'n diversiteit opleidingsprogram te ontwerp. Simons (1992) tot die gevolgtrekking gekom dat dit die maklikste manier om diversiteit opleiding uit te voer kan wees. Dit kan ook voordelig wees omdat "dit kan bespoedig lewering tyd" (p. 80). Dit kan egter die minste doeltreffend te wees omdat dit nie kan ontmoet behoeftes van die organisasie se. Kommersieel verpak opleidingsprogramme kan aangepas word. As hulle noukeurig nagegaan, kan hulle goeie resultate hê. Hierdie benadering kan tydrowend wees, egter. Die opleidingsprogram kan aangepas word deur interne afrigters, eksterne afrigters, of konsultante. Of 'n kombinasie van interne en eksterne opleiers kan die program aan te pas. Ten slotte, 'n ontwerp-span - bestuurders, bestuurders en werknemers, 'n deursnit van interne werknemers, of demografies diverse werknemers - kan beplan en implementeer die opleidingsprogramme. Simons (1992) aanbeveel eerste bepaling van wat die breë inhoud van die diversiteit opleidingsprogram moet wees. Die breë inhoud kan wees vir bewustheid, vaardighede, aksie beplanning, organisasie-verandering, of 'n kombinasie. Video's. Lesing. Speletjies. Opleiding is nie opgeneem in die algehele benadering die organisasie se verbintenis tot diversiteit. beperkings